Werner Döbritz – Führung leben:

„Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Team bei der Erzielung von Resultaten durch mehr Selbstwirksamkeit“

Systemische Begleitung von Veränderungs-Prozessen

Systemische Begleitung von Veränderungs-Prozessen

Es soll anders werden. Markt, Wettbewerber, Kunden und schließlich die Eigentümer machen Druck. Ein Topmanagement, das Erwartungen nicht erfüllt, wird schnell abgelöst. Also muss etwas passieren.

Da kommt es sehr darauf an, welche Vorstellungen Manager über die Organisation, das Unternehmen im Kopf haben.

Da, wo ein Unternehmen als „Geldmaschine“ gesehen wird, deren Sinn und Zweck in der Erzeugung von Profitabilität und monetärem Ergebnis besteht, finden sich eher mechanisch-statische Vorstellungen über das was zu verändern ist. Nach den üblichen Analysen, Szenario-Entwicklungen sowie Ermittlung von strategischen Lücken werden Strategiepapiere erstellt und verabschiedet. Da gibt es Maßnahmenpläne, vielleicht sogar noch Verantwortliche und Fristen für die Umsetzung. Leider sind die Menschen in Organisationen nicht ohne weiteres zu verändern. Daher konzentrieren sich derartige Ansätze in der Regel auf M&A-Aktivitäten, Erschließung oder Schließung von Geschäftsfeldern oder Geschäften sowie auf die Veränderung von Geschäftsprozessen und Organisationsstrukturen. Kurzfristiger Erfolg steht im Vordergrund. Change wird hier gemanagt, kontrolliert und gesteuert  – nach allen Regeln der Kunst. Komplexität wird reduziert und beherrschbar gemacht. Und weil das in der Regel mit den altgedienten, erfahrenen Leistungsträgern, die selbst denken, nicht so ohne weiteres zu machen ist und der Manager als Träger der Veränderung meist alleine steht, ist hier der Einsatz externer Berater ebenso die Regel. Die werden dann wahlweise als „Feigenblatt“ für unliebsame Entscheidungen genutzt, als Alibi für Aktivität oder schlicht als Auffangbecken für nicht wahrgenommene Verantwortung. Sie sorgen für die projektmäßige Abwicklung und dafür, dass die Belegschaft „abgeholt“ und „mitgenommen“ wird. Wo er entsteht, wird Widerstand weg moderiert. Man pflegt ja eine kooperative Führungskultur.

Die schlechten Erfolgsquoten derartiger Veränderungsprojekte sind seit langem bekannt, dennoch wird mehr denn je danach gearbeitet.

Eine diametral andere Sichtweise sieht das Unternehmen als lebendige Organisation. Komplexität ist selbstverständlich, es gibt Dynamik und Turbulenzen, aus denen Neues entsteht. Probleme sind hier Lösungen, Entwicklung wird nicht geplant, sondern ermöglicht. Sie entsteht quasi aus sich selbst. Hier geht es um die Menschen in der Organisation, die gemeinsam neue und mehr Leistungen erbringen, welche für die Kunden von Bedeutung sind. Es geht um Vertrauen, Wertschätzung, um Transparenz, Aufgabe von Wohlbekanntem und aufrichtige Entscheidungen für etwas Neues. Und es geht um das Arbeiten mit Haltungen, die für Handlungen und Verhalten entscheidend sind. Der Manager ist hier eher der „Gärtner“, der für die „richtigen“ Rahmenbedingungen sorgt, für Zielvorgaben, Inspiration, Einladungen, Ermutigung, Orientierung, Klarheit und einen Auftrag, für Organisation von Abläufen im Veränderungsprozess, für Moderation von Prozess-Schritten, dafür, dass Kommunikation, Koordination und Abstimmung  passiert, sich möglichst viele Leistungsträger einbringen und die Veränderung vorantragen. Da, wo es unbedingt erforderlich ist, holt man sich externe Unterstützung, zum Beispiel für Inspiration und Einblicke in andere Sichtweisen. Oder für die professionelle Vorbereitung und die Begleitung des Veränderungsprozesses. Die Verantwortung bleibt da, wo sie hingehört – bei den Leistungsträgern der Organisation.

Ich habe beide Wege der Veränderung intensiv beschritten und beachtliche Resultate erzielt, sowohl  als Manager sowie als externer Berater und Begleiter. Nach meinem Dafürhalten hat der zweite Weg wesentlich höhere Erfolgsaussichten. Veränderung passiert wesentlich schneller und das Ergebnis ist nachhaltiger.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Vorbereitung und Gestaltung des Designs von Veränderungsprojekten
  • Systemische Begleitung des Veränderungsprozesses. Dazu gehört Auftragsklärung, Unterstützung des Auftraggebers beim Finden und Festlegung des Projektrahmens und der notwendigen Veränderungskräfte
  • Implementierung und Kommunikation
  • Moderation von Prozessschritten
  • Projektcontrolling
  • Dokumentation, Evaluierung und Aufbereitung (Lernende Organisation).

Führungskräfte Coaching

Führungskräfte Coaching

Werden Führungskräfte gefragt, was  bei ihrer Arbeit am meisten belastet, kommt mit großem Abstand vor allem anderen die Antwort: „Intrigen und Machtspiele innerhalb der eigenen Organisation“. Etwas, was offenbar starke persönliche Betroffenheit verursacht und mit Managen oder „Machen“ kaum in den Griff zu bekommen ist.

Umgekehrt scheint Kraft für Führung, Inspiration und Unterstützung eher nicht vom direkten Vorgesetzten, schon gar nicht vom Topmanagement zu kommen. Das leistet eher das eigene Team oder es sind die privaten Partner/innen und/oder Freunde, mit denen Führungskräfte über emotional aufgeladene schwierige berufliche Themen sprechen.

Wie bei so vielem sind es auch beim Coaching die Einstellungen und inneren Haltungen, auf die es ankommt. Wenn Sie als Führungskraft oder Manager/in die Erwartung an sich selbst haben, besser werden zu wollen, wirksamer führen zu können, „direkter rüber zu kommen“ etc., dann werden Sie vermutlich in irgend einer Weise an sich arbeiten, entsprechende Literatur lesen, Seminare besuchen oder sich vielleicht auch ein Führungskräfte-Coaching leisten. Sie werden neue Skills oder Führungsfertigkeiten lernen und versuchen, damit zu arbeiten. Und es ist ok so, denn noch „kein Meister ist vom Himmel gefallen“.

Es kann aber auch sein, dass Sie zu jenen gehören, die schon vieles erlernt,  ausprobiert und erfahren haben, die etwas von der Weisheit bemerkt haben „Working on Yourself doesn‘t work“ (an sich selbst arbeiten, funktioniert nicht) . Weil eben kaum ein Problem in dem Bewusstsein gelöst werden kann, unter dem es entstanden ist. Da sind es eher die neuen Standpunkte oder Sichtweisen, die die Welt in einem ganz anderen Licht erscheinen lassen. Da ist klar, dass Veränderung sich einstellt, wenn Sie Wege gehen. Sich Entschiedenheit eingestellt haben muss sowohl darauf,  wo Sie hinwollen als auch Entschiedenheit bei jedem einzelnen Schritt in diese Richtung.  Das Wagnis Coaching im Führungsalltag setzt hier ganz besonderen Mut und Offenheit voraus.

In meinem eigenen Führungsalltag habe ich beide Möglichkeiten genutzt und durchaus positive Erfahrungen gemacht. Jetzt kommt es darauf an, was Sie benötigen und was für Ihre konkrete Hausforderung am ehesten hilfreich ist.
Auf jeden Fall können Sie sich auf mich verlassen.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Erstgespräch: Zum Kennenlernen und zur Auftragsklärung in der Regel unverbindlich und für Sie kostenfrei. Danach kann ich Ihnen ein paar Ideen skizzieren und wir sehen gemeinsam was gehen könnte (oder eben auch nicht). Sie werden in jedem Fall ein Gefühl von Stimmigkeit oder auch von Unstimmigkeit bekommen und danach entscheiden.
  • Coaching-Pläne: Auch wenn ich Abläufe grundsätzlich möglichst solide vorbereite, feste Coaching-Pläne gibt es bei mir nicht. In der Regel kommt es ohnehin anders als man denkt und meist fangen die Dinge mitten im Prozess an, sich zu überschlagen.
  • Einzel-Coaching (längerfristige Begleitung oder kurzfristige Coachings in akuten Krisensituationen)
    Gruppen-Coaching oder Team-Coaching, vorzugsweise gemeinsam mit erfahrenen Kollegen,
    Team-Coaching im Projekt als einmalige Intervention/Unterstützung für Projektteams.
  • Flexibilität: Flexibilität im Coaching ist heute alles. Ihr Coaching-Termin wird dann stattfinden, wenn es passt oder es notwendig ist, ggf. unterwegs im Auto, auf dem Weg zum nächsten Termin oder nach Hause, beim Bier nach dem Fitnesstraining oder wo auch immer. Ich organisiere das ggf. mit Ihrem Büro und sorge für einen halbwegs geschützten Raum in dem Coaching gelingen kann.
  • Achtsamkeitspraxis: Ich bringe achtsames Gewahrsein ein für Sie und das, worauf es Ihnen wirklich ankommt.
  • Bewährte Interventionen: Die Ihnen helfen, zu sich selbst zu kommen und den dringend benötigten Freiraum als Voraussetzung für Selbstwirksamkeit zu schaffen.
  • Begleitung: Wenn es darauf ankommt, gehe ich mit Ihnen an die „Orte, vor denen Sie sich fürchten“. Ich kenne solche zur Genüge und war selbst schon da.
  • Transformationserfahrung: Gönnen Sie sich die Erfahrung beim Erleben von Transformation, so dass Sie mit Ihren beruflichen Herausforderungen in anderer Weise umzugehen vermögen.

Teamentwicklung

Teamentwicklung

Wenn Sie Ihr neues Team zusammenstellen und möglichst schnell in die Leistungsfähigkeit bringen wollen, oder bei Ihrem langjährigen Team das Gefühl haben, dass es irgendwie nicht mehr ganz „rund läuft“, die Zusammenarbeit besser sein könnte, es völlig unterschiedliche Auffassungen zwischen den Teammitgliedern gibt oder verschiedene Sprachen gesprochen werden und es zu keiner Verständigung mehr kommt. Wenn Sie als Chef/Chefin eine Neuakzentuierung Ihrer Rolle anstreben und anders führen möchten.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Lösungsorientierte Praxis und die langjährige Erfahrung aus erfolgreichen Teamentwicklungsprozessen.
  • Einzel- oder Teamcoachings, Mediation in Krisensituationen, Konzeption, Vorbereitung, Begleitung und Moderation Ihrer Teamentwicklungs-Workshops.
  • Evaluierung, Nachbetreuung und Supervision.

Führungskräfte Supervision

Führungskräfte Supervision

Als Führungskraft wirken wollen und tatsächlich zu wirken, ist etwas anderes. Tatsächlich können dazwischen Abgründe liegen und der/die Betreffende merkt es noch nicht einmal, dass er/sie fundamentale Regeln effektiver Führung verletzt, Unruhe verursacht, Misstrauen gesät und Widerstand hervorgerufen hat. Irgendwie ist es dann „schlecht gelaufen“ und das ist mehr oder weniger massiv spürbar. Schnell werden dann Fehler und Schuldige gesucht – manchmal sogar auch bei sich selbst. Eine erste gute Voraussetzung, etwas zu ändern. Führungskräfte beginnen dann an ihren (äußeren) Haltungen, an ihrem Auftritt, ihrer Stimme zu arbeiten, meist mit Hilfe von entsprechenden Trainern. Beim nächsten Mal soll es ja besser laufen. Wenn dann die Arbeit mit ihrer Führungs-Haltung zu kurz kommt oder fehlt, droht allerdings das Ganze eher schlimmer zu werden. Auffallend antrainiert, künstlich, wenig authentisch. Die Fälle, wo schauspielerische Fähigkeiten wichtiger scheinen als Führungsfähigkeiten, sind schnell gefunden.

Das lässt sich einfach vermeiden. Arbeit mit den eigenen Einstellungen und Prägungen zu Führung ist Bestandteil meiner Führungskräfte Coachings. Die Supervision Ihrer Auftritte bzw. die Evaluierung der damit erzielten Wirkung in Verbindung mit einer entsprechenden Reflexion, möglichst kurz nach der diesbezüglichen Aktivität, ist eine sehr wirkungsvolle Ergänzung und kann auch für sich durchgeführt gute Resultate erzielen. Meist wird dann blitzartig klar, woran es eigentlich „hängt“. Sie bekommen das Gespür dafür, können im Weiteren achtsam damit umgehen, eingefahrene Muster durchbrechen und Ihre Führungshaltung sukzessive neu justieren. Die sich einstellenden Erfolgserfahrungen werden Ihnen Bestätigung und Ermutigung geben.

Für den ersten Schritt braucht es allerdings etwas Mut und Vorbereitung. Mut, weil Supervision „offen“ stattfindet. Vorbereitung, weil klar kommuniziert werden muss. In der Regel werden Mitarbeiter das dann interessiert respektieren, ggf. neugierig hinterfragen. Darauf sollten Sie vorbereitet sein. Schwieriger wird es dann, wenn Kollegen der gleichen Führungsebene betroffen sind. Hier ist die Bereitschaft zur Akzeptanz deutlich niedriger, die Sorge vor Manipulation, Bevormundung oder einseitiger Bevorteilung hoch. Auch damit lässt sich umgehen, lassen sich Wege für eine Supervision finden.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Ein klärendes Vorgespräch: Worum geht es, was möchten Sie bewirken, was ist der Auslöser für ein eventuell bestehendes „ungutes“ Gefühl, woran machen Sie das fest, woran merken Sie, dass die Wirkung eingetreten ist? Aus dem Vorgespräch ergeben sich die konkreten Eckpunkte eines Angebotes/Auftrages, worin auch die vorbereitenden Schritte für die Durchführung der Supervision enthalten sind.
  • Persönliche Begleitung: Ich begleite Sie als Beobachter in die eine entscheidende Sitzung oder begleite Sie eine bestimmte Zeit in Ihrem beruflichen Alltag als Führungskraft. Dezent im Hintergrund, achtsam und gewahrsam beobachte ich das, was Sie vielleicht „im Eifer des Gefechtes“ nicht wahrnehmen. Die Atmosphäre, in der Sie sich als Führungskraft  bewegen (müssen),  Sie und Ihren Auftritt, was sagen Sie und wie sagen Sie es, verbal und nonverbal, Mimik und Reaktionen Ihrer Mitarbeiter, Stimmungslagen und eventuelle Stimmungswechsel.
  • Auswertung/Evaluierung: Dazu gibt es eine Auswertung und ein ausführliches Auswertungsgespräch mit Ihnen. Das dann sehr diskret und so, dass Sie sich in einem geschützten Raum und gut aufgehoben fühlen.

Projektentwicklung

Projektentwicklung

In manchen Organisationen verbringen Leistungsträger inzwischen mehr Zeit in diversen Projekten als in ihrer eigentlichen Linienaufgabe. Ein deutliches Zeichen dafür, dass die Organisation ihrer Aufgabe nicht mehr nachzukommen vermag und ein erster Hinweis darauf, dass Führung gefragt ist. Dabei verfolgt eine wachsende Zahl von Managern eine Strategie des ständigen Reorganisierens und Umstrukturierens. In der Regel mithilfe von externen Beratern, die hier ein hervorragendes Betätigungsfeld finden. Das verschärft die Situation, weil Leistungsträger dann entweder mit sich selbst und ihren Projekten beschäftigt sind und die eigentliche Arbeit liegen bleibt oder – noch schlimmer – weil immer mehr sich von dieser Art von „Unternehmensführung“ distanzieren und das Ganze schlussendlich ins Leere laufen lassen. Einer der wesentlichen Gründe für das Scheitern so vieler Veränderungsprojekte.

Vor diesem Hintergrund ist jeder Entscheidungsträger, der ein Projekt dieser Art in seinem Verantwortungsbereich aufsetzen möchte, gut beraten, Sinn und Zweck sorgfältig zu überlegen und den erhofften Nutzen ins Verhältnis zu den realistischen Kosten zu setzen. Erstere werden in der Regel viel zu hoch angesetzt und bei letzteren wird vieles unterschlagen, insbesondere die Folgekosten und der interne Aufwand den Projekte dieser Art mit sich bringen. Klar, heute reden alle von Umsetzung. Die wenigsten Projekte sind allerdings so angelegt, dass Umsetzung eine Chance auf Gelingen hat. Sie sind durchgeplant, in starre Projektschritte unterteilt, Projektteams kommen nicht wirklich zum Arbeiten und zu Resultaten, ständige Interventionen, Einmischungen und schlichte Anforderungen einer brutalen Projektwirklichkeit bringen schnell den Fahrplan durcheinander.

Das hat vor allem damit zu tun, dass Veränderungsprojekte einen viel höheren Anteil von Komplexität und damit Unberechenbarkeit und Unsicherheit enthalten. Komplexität fängt damit an, wo die Möglichkeiten, Ergebnisse rechnerisch zu ermitteln an ihre Grenzen geraten. Das ausgefeilte Handwerkszeug des Projektmanagements, für komplizierte technische Projekte entwickelt und dort auch sehr erfolgreich, reicht hier nicht aus.

Ganz besondere Herausforderungen für Projektentwicklung und Projektmanagement ergeben sich mit der zunehmenden Digitalisierung und dem Arbeiten 4.0. Projekte dieser Art werden mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern, wenn sie schablonenhaft über eine Organisation gelegt werden und diese sich dann in ihren gesamten Abläufen den Notwendigkeiten der IT und der digitalen Welt anzupassen hat. Das hatte bereits SAP in den 90er Jahren schmerzhaft zu spüren bekommen und die entsprechenden Projekte so kostenintensiv gemacht. Das Geschäft wird auch mit Digitalisierung immer noch mit sehr realen Kunden, Produkten und Dienstleistungen, also mit Menschen zu tun haben, welche die Verantwortung darüber übernehmen wollen und müssen.

Bei solchen Projekten geht es auch, aber viel weniger um das Managen von Zeit, Mengen, Inhalten und Ressourcen, sehr viel mehr um das Managen von Potenzialen, Chancen, Kräften,  Dynamik, Komplexität, Widerstand und Konflikten.

wirksamer-führen

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Auftragsklärung: Möglichst noch vor dem eigentlichen Auftrag oder einem Angebot steht die Klärung im Vordergrund, worum es eigentlich geht. Oftmals sind es nicht die Themen, die gerade besonders brisant erscheinen, sondern das, was diese ständig so brisant werden lässt und unbemerkt unter der Oberfläche schlummert. Hier steht Klärung an sowohl mit dem Auftraggeber/Entscheidungsträger als auch dem Projektleiter und ggf. den wichtigsten Leistungsträgern im Projektteam.
  • Systemisches Projektdesign: Eines, das alle jene einbindet, welche die spätere Umsetzung  tragen müssen. Ohne deren ok wird das zäh und schwer. Deshalb ist an dieser Stelle besondere Gründlichkeit erforderlich.
  • Vorbereitung und Durchführung von Projektschritten: Diese ergeben sich sehr häufig spontan als Ergebnis von vorausgegangener Projektarbeit. Die Fähigkeit, trotzdem professionell mit neuen Sachlagen und Lösungsanforderungen umzugehen ist ein besonderes Merkmal von DÖBRITZ CONSULTING.
  • Persönliche Begleitung: Da, wo es notwendig ist, begleite ich Ihre Projektteams, übernehme Moderations- und Dokumentationsaufgaben, so dass sich die Projektverantwortlichen ganz auf die inhaltlichen Auseinandersetzung und auf Resultate konzentrieren können.
  • Systemische Interventionen: Wenn es nicht mehr weiter geht, stehe ich mit systemischen Interventionen bereit, nicht jene aus dem Lehrbuch, sondern zugeschnitten auf die jeweilige Situation und das, was das Projektteam hier und jetzt weiter zu bringen vermag.
  • Evaluierung und Nachbereitung: Gehören selbstverständlich ebenfalls zu den Leistungen.

Interimistische Projektleitung

Interimistische Projektleitung

Projektleitung ist Führungstätigkeit, auch wenn das nicht immer so deklariert, zugestanden und honoriert wird. Sie hat sehr viel mit der Organisation von Zusammenarbeit, Kommunikation, Abstimmung, Steuerung von Abläufen und Verantwortung von Resultaten zu tun, die letztendlich unter Berücksichtigung des Budgets vor einem Auftraggeber zu vertreten sind.

Da, wo die Kapazitäten Ihrer Organisation für die Leitung von Veränderungsprojekten erschöpft sind und Nachwuchsführungskräfte nicht schnell genug an diese Aufgabe herangeführt werden können, stehe ich interimistisch dafür zur Verfügung.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Langjährige Erfahrungen mit der Leitung von teilweise sehr großen Veränderungsprojekten. Das größte Veränderungsprojekt, für das ich die Verantwortung der Gesamtprojektleitung getragen umfasste ein Volumen von 1,3 Mio. Euro (externe Kosten) über 53 Projektmitglieder in diversen Teilprojekten.
  • Die Praxis und Erfahrung für Projektsteuerung/Projektcontrolling. Das professionelle Handwerkszeug für eine systemische Projektabwicklung. Damit es besser läuft und Umsetzung zum Tragen kommt.
  • Projektevaluierung, damit Sie als Entscheider/Auftraggeber für das Projekt auch wissen, was das Ganze gebracht hat.

Interims Management

Interims Management

Jene, die schon einmal kurzfristig die Führung eines neuen Teams zu übernehmen hatten, wissen um die großen Anstrengungen, derer es bedarf, sich auf den neuen Chef, neue Mitarbeiter/innen, Aufgaben und Herausforderungen gleichzeitig einzustellen. Es ist gar nicht so einfach, sich dann nicht in (fachlicher) Arbeit, den anstehenden Projekten und der Vielzahl von Besprechungen, Sitzungen und Konferenzen zu verlieren. Wohl dem, der in einer solchen Situation über das Handwerkszeug wirksamer Führung und über die Fähigkeiten und Erfahrungen verfügt, sich nicht nur schnell auf sein neues Team einzustellen, sondern auch mit den selbstverständlich vorhandenen menschlichen Befindlichkeiten und Schwierigkeiten umzugehen, die solch ein Wechsel mit sich bringt. Im Gegensatz zur Einarbeitungszeit der ersten 100 Tage, die einer „normalen“ Führungskraft noch zugebilligt werden, hat ein Interimsmanager vom ersten Tag an zu funktionieren.

Häufig geht es dann dabei um Teams oder Organisationseinheiten, die durch eine längerfristig unbesetzte Führungsposition oder unzureichende Führung ohnehin bereits erheblich negativ gestresst sind. Die Herausforderung besteht also darin, gerade in dieser nicht ganz einfachen Situation die Organisationseinheit schnell wieder in die Handlungsfähigkeit zu bringen und diese zu erhalten.

Dort, wo dringend erforderliche Führungsaufgaben bei Utilities aufgrund von personellen Engpässen erforderlich sind, stehe ich interimistisch zur Verfügung.

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Erprobtes Führungshandwerkszeug aus langjähriger Führungserfahrung: Sofort einsetzbar und auf die konkreten Bedürfnisse Ihrer Organisation ausgerichtet.
  • Ausgeprägte teambildende und teamfördernde Erfahrungen und Fähigkeiten: Sinnvoll insbesondere dort, wo Teams ausgebrannt oder durch vorausgegangene häufige Chefwechsel nicht mehr leistungsmotiviert sind.
  • Anforderungsprofil: Ich übernehme das Erarbeiten des Anforderungsprofils für den zukünftigen regulären Stelleninhaber ebenso wie die Zusammenarbeit mit den Personalprofis für die gezielte Suche oder die Vorbereitung und Organisation des Findungsprozesses in Abstimmung mit den Gremien und Entscheidungsträgern.

Ausbildung und Training von Führungskräften

Ausbildung und Training von Führungskräften

Führungskräfteumfragen liefern alarmierende Befunde: Führungskräfte sehen sich häufig unzureichend oder überhaupt nicht auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet. Selbst die klassischen handwerklichen Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung sind teilweise unbekannt. Viele lernen Führung im Trial-and-Error-Verfahren – oder eben gar nicht. Mit großer Energie wird damit sehr wenig erreicht.

bobby

Wo Erfolgserlebnisse in Sachen Führung ausbleiben, werden diese in den alten, eingefahrenen Erfolgsmustern gesucht, in der Regel auf der Sachebene. Anstatt zu führen konkurrieren dann solche Führungskräfte mit Kollegen oder mit den eigenen Mitarbeitern. Die unqualifizierte Führungskraft ist und bleibt der beste Sachbearbeiter. Wo Führung fehlt und es die Sache nicht hergibt, wird um Macht und Einfluss gekämpft, wird verheimlicht, getäuscht und intrigiert. Ein Feld interner Auseinandersetzungen, das von vielen Führungskräften mit großem Abstand vor vielen anderen Themen als das am meisten belastende empfunden wird.

Qualifizierung zu wirksamer Führung ist daher erste Wahl zur Vermeidung von Sinnlos-Kosten und schafft die Voraussetzungen für wirtschaftlichen Erfolg, Wachstum und Prosperität.

Wie am besten Führung lernen? Deutsche Unternehmen geben pro Jahr zwischen 15 und 20 Mrd. Euro für die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter aus. Ein großer Teil davon entfällt auf Führungskräfte. Sie buchen die hochwertigen Seminare, Trainings und Entwicklungs- oder Qualifikationsmaßnahmen. Ein ganzer Aus- und Weiterbildungszweig verdient damit gutes Geld. Und – das ist das Erstaunliche – trotz dieser hohen Ausgaben ergibt sich oben genannter Befund. Etwas stimmt hier nicht. Entweder, Führungskräfte lernen das Falsche oder sie lernen – eben nichts bzw. nichts Nachhaltiges. Effektivität und Effizienz, also das, was Führungskräfte in der Regel von ihrem Team oder den eigenen Mitarbeitern erwarten, ist in eigener Sache offenbar wenig angesagt. Immer mehr Führungskräfte reagieren inzwischen allergisch auf das unermüdliche Angebot einer immer ausschweifenderen Aus- und Weiterbildungsbranche.

Wie kommt es wieder zu Freude an Führungsleistung an Führungserfolgen, am Ausprobieren handwerklich solider Führungswerkzeuge? Wie kommt es zu Haltungen, die vielleicht nicht immer die begehrten „Likes“ bringen, dafür aber einen halbwegs aufrechten Gang oder einen ehrlichen Blick in den Spiegel ermöglicht?

Was ich Ihnen dazu anbiete:

  • Aus- und Weiterbildung aus der Praxis für die Praxis
  • Führungskräfte-Audits
  • Erarbeitung individueller Anforderungsprofile und synergetischer Entwicklungsprogramme
  • Einzel- und/oder Gruppentrainings. In offener Form oder Inhouse, auch als Mikrotraining
  • Angebote als Einzeltrainer oder in Zusammenarbeit mit führungserfahrenen Kolleginnen/Kollegen
  • Bewährte Praxis wirksamer Führung in Verbindung mit modernen Führungsansätzen (Führung 4.0).